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非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间及自由去发展自己的才能, 追求自己的梦想，其成效反而更大。同样以巴特为例，在加入微软的最初4年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在外界的影响很大。
同时，盖茨还注重吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，使得企业一线的员工也能在微软的生产经营活动中参与意见，避免了由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。有了最先了解市场的变化的一线员工的积极参与，即使在过度饱和的市场上，微软这头“大象”也能翩翩起舞。
当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，盖茨和鲍尔默除了征求高级经理的意见外，还会通过电子邮件来和全体员工沟通，他们在总部举行的相关会议也会在网上直播，全球的员工可以通过这种方式参与和沟通。
充分相信员工(2)
在这个过程中，微软的员工可以通过电子邮件或者网上会议的形式真正可以找到“主人翁”的感觉。所有与这些重大事件有关的人员，不论其职务高低，都会被列在电子邮件名单上，大家可以充分地发表自己的意见，即使没见过面，也相互知道各人的观点。如果有原因不能出席会议，也可以事先或会后以电子邮件的方式将自己的观点和决定通知大家，这样使得决策的程序加快，同时也可避免因会议的旅行和规模对人员的限制，使得不同级别的人可以自由地、真实地发表自己的意见。
充分信任自己的员工，把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得盖茨在各种市场的转变中都非常成功地领先。如果没有对员工的充分信任，影响了时代进程的操作系统WINDOWS就可能胎死腹中。在八十年代末，微软与IBM达成了共同开发OS/2的计划，但两位普通的工程师对此持有异议，他们直接给比尔·盖茨发电子邮件反映自己的意见，要求公司放弃OS/2，继续其WINDOWS计划，这个意见最终得到了公司的支持，才有了今天的WINDOWS。
而且，很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。这也是微软对员工充分信任的一种表现。许多大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾从失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。
让员工扮演合适角色(1)
对于微软这样一个集高技术高智力于一体的公司，比尔·盖茨知道保持员工的积极性和创造性是至关重要的。在微软每年的员工中，应届的毕业生占了绝大多数，在年轻人打主力的这个公司里，为了帮他们尽快找到合适的位置，而又不失掉自由创造的个性，盖茨费尽了脑筋。
培训是微软培养人才的有力武器。微软的一句口号是“不管员工是什么专业的，都可以通过培训使他们完全胜任微软的工作”。微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，通过会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。这些交流有时候看起来更象一些学术探讨。
在大型公司则很难建立团队精神，一般而言，管理不善的公司很难提升士气。但微软却拥有很高的士气，每个员工都非常专精的坚守他们自己的岗位，为自己的工作负责。每个人都有自己的任务和目标，而且非常单纯和单一。除此之外，微软能够透过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言，微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票做为奖赏。
为了使员工的个性能够得到充分的发挥，微软最推崇的企业文化就是激情，微软员工的办公室看起来更像是一个大学的集体宿舍。员工可以 |
