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其次，通过转制，彻底释放广电产业的自身价值。互联网的创值奇迹可给国内电视圈带来不少启示。例如，公司制运营的影视剧频道、体育频道、音乐频率等，及整合后的有线网络，其价值都能被大大释放。如某电视剧频道年纯利5000万，其市场价值可达4～5亿，但前提是必须先进行公司制改造，变事业单位的温情管理为现代企业管理。又如，同等用户数的有线网络，规范整合前后，其价值会相差一倍，即“1+1=4”。可见，广电集团的当务之急，应尽快把旗下可经营的绝大多数频道频率，整体转制为公司制企业，按照最适合细分产业发展的要求，分别建立国有控股或国有参股的混合所有制企业。唯有如此，才能把这些理念落后、动力缺失的“人力车”，逐步打造为能够自我积累、自我发展的“自动车”，即充满活力的市场主体。
为尽快增强国有广电集团的资本实力，有关主管部门应为广电产业的发展，创造良好的“营商环境”，包括:探索实行全新的事企分设模式，按“特殊产业”管理广电内容产业，确定前瞻性的产业政策，尽快建立“国有出资人”制度，等等。
第三，广电媒体应加强与网络媒体的合作。近年，世界上各大传统媒体集团无一不加强与互联网媒体之间的互动。我们不妨大胆设想一下，如果中央台能利用自身的地位和影响力，组建规范的高价值的产业运营公司，抢在盛大之前入股新浪，甚至现在开始考虑与盛大等换股合并，或者设法把张艺谋证券化，那么中国的传媒市场将是何等的热闹......
当然，传统事业体制往往会限制国有传媒的想象力和商业冲动，自然也就限制了它的发展空间。躯体庞大的慢鱼没有吃到幼小的快鱼，反而有一天会被飞速成长的快鱼所吞噬。这种残酷的市场法则，现已轮到广电人必须认真去面对。互联网需要内容，合作可以实现双赢。美国在线与时代华纳合并中的挫折，最不应该把它看成互联网的失败的，就是广电人——它应该被广电人视为内容的胜利。
第四，明确自身定位，在未来数字内容产业的发展中准确卡位。广电人常以“内容供应商”自居，但在传统体制下，广电的好内容往往是不计成本、甚至亏损来产出的。因此，如不进行彻底的两分开(宣传性事业与经营性产业分开)和深入的改制，广电集团是很难真正胜任“内容供应商”角色的。
从目前各地广电集团化改革的艰难程度判断，未来它们中的大多数发展成为“内容集成商”和“内容分销商”的概率似乎更大一些，因内容集成商和分销商对体制机制的要求相对较低。实际上，从产业规律看，内容生产企业所需要的体制，最好是国有相对控股，甚至是不控股的企业体制。这是内容企业高创意性、高竞争性、高风险性所决定的。它颇为适合风险投资介入，而风险投资与传统国有体制在本质上是格格不入、无法相容的。
第五，广电主管部门应积极探索全新的行业管理方法。如前所述，数字技术的进步将使数字内容产业的发展越来越具有独立性，同时，渠道控制权将不断贬值;另外，在电视台集成内容的同时，互联网将集成电视台。据悉，全球最大的搜索引擎企业GOOGLE公司，近年不断投入资金研发相关技术，探索集成电视内容的商业模式并已取得初步成果。从合作模式看，如果电视台向搜索引擎提供内容并支付费用，而后者再把电视内容免费提供给上网者，对电视频道而言，如此可迅速地把收视覆盖扩大至世界各个角落。
互联网与电视的产业融合的出现，对我国传统的电视媒体管制政策，构成了严峻的挑战。如何从国家文化安全出发，既引进国外先进文化，又能够对渠道和内容进行有效管控，是一个需要通盘考虑的战略问题。其中，尽快完善立法，有效突破行业壁垒，通过立法鼓励广电媒体企业自律发展，跨媒体发展，可能是十分重要的一环。 |
