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第五条办法
独特的国际化方式
中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化;二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案); 三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化; 四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。
第六条办法
差异化竞争
中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)，结合自己国情有所创新。在建立品牌上，海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中，中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂，农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的“鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”, 把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。
第七条办法
挖潜礼品消费和关系消费大市场
中国社会是一个重人情关系的社会，愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1996年的三株口服液，当年销售增长得那么快，大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品比例很高。2002年～2003年的“脑白金”更不用说了，直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费、过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。
第八条办法
低成本竞争
说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机、日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资，基本上也是靠低价格的颠覆。日化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。
由于中国市场有多级多层的巨大级差，所以中国低成本的空间也很大。
第九条办法
以拉为主变为以推为主
中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要, 广泛采取以通路为中心的营销模式。
这是因为中国特有的市场环境，如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性,消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。
但从长期来看，消费者产生的拉力不够，而且容易造成渠道的成本居高不下。
第十条办法
高价格产生的利润转让给通路
设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高，更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。
一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。
第十一条办法
自建通路
通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢？教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之，不走分销道路，走自建通路。以TCL为代表，从1996年开始自己建营销网络, 解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位，是中国市场环境下的创新。
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